Balim Güncel Performans Yönetimi ve Ölçümü

1 hafta önce Che tarafından eklendi. 0 yorum yapıldı.

Performans yönetimi (PM) kavramının ima ettiği gibi, modern kurumsal yönetim, bir firmanın finansal performans üretiminin altında yatan neden-sonuç ilişkilerine odaklanmak zorundadır. Mali açıdan arzu edilen etkilerin nedenlerini belirlemek için, çalışanların örtük bilgi adı verilen konuya bağlı deneyimleri ve bilgileri gerçekleştirilmelidir. Bunun için bilgi yönetimi (KM), kurumsal uzmanların örtük bilgilerinden finansal performans üretiminin şirkete özgü başarı […]

Performans yönetimi (PM) kavramının ima ettiği gibi, modern kurumsal yönetim, bir firmanın finansal performans üretiminin altında yatan neden-sonuç ilişkilerine odaklanmak zorundadır. Mali açıdan arzu edilen etkilerin nedenlerini belirlemek için, çalışanların örtük bilgi adı verilen konuya bağlı deneyimleri ve bilgileri gerçekleştirilmelidir. Bunun için bilgi yönetimi (KM), kurumsal uzmanların örtük bilgilerinden finansal performans üretiminin şirkete özgü başarı faktörlerini ortaya çıkarmak için çeşitli çözümleme teknikleri sunar.
Tanımlanan faktörler, bir sebep-sonuç ilişkileri ağı içinde organize edilmelidir. Bu çerçevede, Proje Yöneticisi, bireysel olarak açığa çıkan bilgiyi yapılandırmak, bir araya getirmek ve tüm şirket için görselleştirmek için haritalama aracını uygulayabilir. Nedensel ilişkilerin geçerli bir temsili için, bahsedilen süreç içinde ortaya çıkan öznel önyargı en aza indirilmelidir. Literatürde, yaklaşımları ve önem düzeyleri açısından farklılık gösteren çeşitli haritalama yöntemleri bulunabilir.

Performans Yönetimi ve Ölçümü Nedir?Performans Yönetimi ve Ölçümü

Koruyucu bakım ve performans ölçümü genellikle uzun vadeli finansal başarıya odaklanmak için stratejik bir yönetim ve kontrol ile ilişkilendirilebilir. Bu hedefi gerçekleştirmek, stratejileri umut verici bir şekilde uygulamak ve tüm organizasyonun başarı potansiyellerinin tutarlı bir şekilde geliştirilmesine uyum sağlamak için, finansal başarı ile ilgili stratejik faktörlerin tanımlanması gerekir. Kritik başarı faktörlerinin ölçülebilir temel performans göstergeleri (KPI’lar) aracılığıyla kontrol edilmesiyle, şirketin finansal performansı faydalı bir şekilde etkilenebilir. Bu, finansal olarak veya finansal olmayan olarak boyutlandırılabilen finansal başarının yukarı yönlü nedenlerinin tanımlanmasını gerektirir.
Genelde yöneticilerin ve çalışanların sezgisel bilgilerine derin bir şekilde kök salmış olan finansal olarak boyutlandırılmamış başarı faktörlerin daha sonra dikkate alınmasıyla, Performans yönetimi (PM), tamamen mantıksal ayrıştırılmış olarak oluşturulmuş finansal oranlara dayalı olarak geleneksel kontrol prosedürlerinin kısıtlamalarını genişleten bir yönlendirme ve kontrol konsepti sunar. Neely ve ekibi, performans ölçümü, eylemin etkililiğini ve etkinliğini nicelleştirme süreci olarak tanımlamışlardır. Eylemin verimliliği ve etkililiğinin değerlendirilmesi her zaman kurumsal stratejik hedeflerin yansımasını gerektirir. Böylece performans ölçümü, şirketin performansının bütünsel bir değerlendirmesini sağlar. Tüm performans üretim sürecini analiz etmek için, neden-sonuç ilişkilerinin ek tanımlanmasını gerektirir.
Bir şirketin belirli başarı faktörleri bir neden-sonuç ağına entegre edilmiştir. Her faktör doğrudan veya dolaylı olarak şirketin finansal performansı ile ilişkilendirilebilir. Neden-sonuç ilişkisi, nedenler ve sonuçlar arasında güçlü bir korelasyon varsa ve eylemin nedeni geçici olarak etkiden önce gelirse nedensel olarak tanımlanır. Ek olarak, ilişki makul bir şekilde açıklanabilir olmalıdır. Faktörler arasındaki nedensel ilişkilerin doğru bir şekilde belirtilmesiyle, performans üretiminin kapsamlı bir şekilde anlaşılması sağlanır. Dahası, karar verme durumlarında, seçilen eylemlerin şirketin başarısı üzerindeki sonuçları tahmin edilebilir.
Bu bağlamda, performans çok kriterli ve dolayısıyla çok boyutlu bir yapı olarak belirlenir ki, bu nedensel anlamda sadece önceden değil, aynı zamanda önceden de ölçülebilir. Dolayısıyla performans ölçümü, koruyucu yöneticinin bir üst kontrol bağlamında bunun ayrılmaz bir parçası olarak sınıflandırılır. Bu noktada proje yöneticisi, tutarlı bir eylemler sistemiyle kurumsal stratejiyi planlama, uygulama ve yürütme sürecini açıklar. Bir strateji ile bağlantılı olarak, ölçülebilir temel performans göstergeleri (KPI) değerlerini ve sırasıyla çalışma sayılarını belirler.
Operasyon numaralarının kalıcı olarak izlenmesi nedeniyle, önemli bir varyans belirlenirse, proje yöneticisi geri bildirim veya ileriye dönük besleme gibi uygun stratejik eylem başlatabilir. Sonuç olarak, performans üretiminin kapsamlı bir analizi ve kontrolü için, başarı faktörlerini ve şirkete özgü nedensel ilişkilerinin dikkatlice tanımlanması ve derinlemesine incelenmesi gerekir. Bu nedenle performans yönetimi, bilgi yönetimini tamamlayıcı bir disiplin olarak ele alır.

Performans Yönetimi ve ÖlçümüAçık ve Örtük Bilgi Yönetimi

Bilgi yönetimi, bir şirkette bilginin edinilmesi, geliştirilmesi, aktarılması, depolanması ve kullanılması anlamına gelir. Bilgi üretmenin bir koşulu, bilimsel teoriler ve modeller gibi genel bilgidir. Bilgi, belirli bir bağlam için sistematize edilmemiş, basit gerçekler veya olaylar vb. olarak tanımlanan verilere dayanır. Böylelikle, bir sonuca varmak veya bir tahminde bulunmak için açık veri noktalarının yapılandırılmış, anlamlı bir özetini oluşturur. Özellikle, birkaç yeni uygulama alanında daha önce toplanan bilgilerle son bilgileri bağlama ve kullanma genel becerisini temsil eder. Sonuç olarak, bilgi taşıyıcıları yeni bir bilgi temeli oluşturan gerçek duruma ilişkin yeni bir anlayış veya öznel algı geliştirir. Burada genellikle açık ve örtük olarak farklılık gösterebilir.
Açık bilgi aktarılabilirdir ve bu nedenle yalnızca ona sahip olan ve onu kullanan kişi için mevcut değildir. Şirkete özgü neden-sonuç bağımlılıkları ile ilgili, ayrıca, yetkin çalışanlar ve yöneticilerin konuya bağlı, sezgisel deneyime dayalı bilgilerine dayandırılabilir. Bunu zımni olarak belirtilen örtük bilgi olarak ifade etmek ve ayrıca açık bilginin aksine resmileştirmek zor veya imkansızdır, ayrıca bireysel spesifik bilgi birikimi olarak anlaşılır.
Ambrosini ve Bowman’a göre bilgi, zımniliğin derecesine göre derecelendirilebilir. Ve bunlar açık bilgi (A) ile genellikle açıklanamayan köklü zımni bilgi (D) arasında, bulaşıcı bilgi (B ve C) belirtilmelidir. Bir spesifikasyon, uygun şekilde ifade edilebilen ve açığa çıkarılabilen örtük bilgiyi (B) içerir. Ancak, bu zamanla daha az belirgin hale gelir, çünkü bilgi taşıyıcıları bununla zihinsel olarak ilgilenmemiştir ve hiçbir üçüncü taraf bunu talep etmemiştir. Ek olarak, yalnızca eksik olarak ifade edilebilen zımni bilgi (C) vardır. Buna ulaşmak mümkün olsa da genel dil kullanımıyla açıklanamaz. B ve C tipi örtük bilgi, performansla ilgili başarı faktörlerini keşfetmek ve bir haritada varsayımsal nedensel ilişkilerini geliştirmek bir şirket için özel bir öneme sahiptir.
Uzmanların zımni bilgileri, bilgi yönetimi bağlamında yeterli elisitasyon teknikleri uygulanarak dışsallaştırılmalıdır. Bu amaçla, literatürde temel olarak bilgi elde etme teknikleri terimi altında üç grup ayrılmıştır ve bunlar aşağıdaki gibidir:
• Gözlemler ve görüşmeler,
• Süreç izleme,
• Kavramsal teknikler,
Genellikle bir yöntemin diğerinden daha uygun olduğu tanımlanamaz. Performansla ilgili bilgiyi elde etmek için bir teknik seçimi, özel olarak ele alınmalıdır. Bununla birlikte, nedensel hipotezlerin geliştirilmesi için, görüşme tekniklerinin en yaygın olarak uygulanan yöntemler olarak diğer yaklaşımlara göre şirkete özgü bağlantılar hakkında daha fazla bilgi ürettiği deneyimi vardır.
Daha sonra, performansla ilgili başarı faktörlerinin dışsallaştırılmış örtük bilgisi, nedensel bir harita formüle edilerek daha genel ve kolayca anlaşılabilir bir forma dönüşerek nedensel olarak sistematikleştirilir. Seçilen haritalama yöntemine bağlı olarak, nedensel ilişkiler tamamen öznel yargılara dayanır. Bu öznel bilgi, bir bireyin çevresiyle olan ilişkisini ifade eder ve dolayısıyla nesnel değildir. Öznellik, epistemik bir değer sunsa da, mevcut konuda bir hata kaynağı olarak görülebilir. Nedensel ilişkiler hakkındaki bireysel öznel değerlendirmelerin artan karşılaştırılabilirliği ve şeffaflığı, bir dereceye kadar öznelerarasılık yaratır. Bu nedenle, yalnızca birden fazla birey, başarı faktörleri arasındaki nedensel ilişkilerin formülasyon ve yapılandırma sürecini açıkça anlayabilirse, öznelerarasılık elde edilebilir.Performans Yönetimi ve Ölçümü
Ancak, gelecekteki performans gelişmeleri ile ilgili stratejik tahminler ancak bir dereceye kadar mümkündür, hatta öznel ve özneler arası tabanlı haritaların uygulanmasıyla gerçekleştirilemez. Ancak, nedensel haritanın yalnızca istatistiksel bir doğrulaması nedensel ilişkilerin nesnel bir anlayışını üretir ve bu nedenle doğrudan deneysel olarak doğrulanabilir. Sonuç olarak, performans üretiminin geçerli tahmini verilebilir ve başlangıçta, öznel haritalama yöntemleri aşağıdaki bölümde daha yakından ele alınmaktadır.
Haritalama yöntemleri, kontrolle ilgili faktörler ve bunların nedensel ilişkileri gibi şirkete özgü açık ve örtük bilgileri tasvir etmek için kullanılır. Literatürde haritalama yöntemlerinin çeşitli tanımları ve isimleri vardır. Bunlar türlerine ve yapım konseptlerine göre ayırt edilebilir.

Kaynakça:
clearpointstrategy.com/performance-measurement-vs-performance-management/
integratingperformance.com/pages/integration/introduction/performance-management-and-measurement-2.html

Yazar: Özlem Güvenç Ağaoğlu

sizlere www.balimsohbet.net farkıyla sunulmuştur.

Geveze SohbetTrend SohbetBalim SohbetHilal SohbetMynet SohbetMobil Sohbet

Hazan Sohbet

Google Aramaları

Benzer içerikler

Yapılan Yorumlar

Yorumlarınız yönetici onayından sonra yayınlanacaktır.


Warning: Invalid argument supplied for foreach() in /home/balsohbet/public_html/wp-includes/script-loader.php on line 2678